FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.
LIC. EN ADMINISTRACION.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.
EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ.
LA OBRA DE ELTON MAYO.
El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en una fábrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotación de personal en un departamento donde el trabajo era particularmente monótono y extenuante. Al poco tiempo de habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, habían fracasado de modo rotundo numerosos intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.
Al principio, Mayo creyó que la razón para tal comportamiento de los obreros debía ser la fatiga física, por lo que instituyó una serie de periodos de descanso durante el día de trabajo.
En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia experimentó con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programación. El efecto fue violento: la rotación de personal descendió considerablemente hasta casi el mismo nivel de los demás departamentos de la planta, la productividad creció y las muestras de melancolía desaparecieron.
Mayo interpretó estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminación de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los empleados que participaran en la dirección de su propio trabajo. El desánimo, según intuyó Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de máquinas impersonales. Una vez que la monotonía no solo se rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima transición. Aquellos hombres que con anterioridad se habían sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre sí y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es más, este grupo se movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en oposición a ella. Así pues, Mayo había dado con las mismísimas piedras clave de lo que posteriormente se convirtió en la teoría de las relaciones humanas. Su gran contribución fue su reconocimiento de que la emergencia de un espíritu de grupo no era un mero accidente, sino más bien una pieza crítica del rompecabezas de la emotividad que con anterioridad faltaba.
El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inició con una serie de esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compañía, para incrementar la producción mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento experimental corriente, modificaron el sistema de iluminación en ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la atención en el ritmo de producción en tales salones experimentales así como en una sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación.
A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o constante, la producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.
Fue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard. Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación.
Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin conexión alguna con la duración de los periodos de descanso o de los días de trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener constantes todas las cosas, excepto la duración del trabajo y los periodos de descanso. Entonces, ¿qué era precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador comprendió que al tratar de mantener la puridad científica del experimento, inadvertidamente habían despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribió:
El cambio experimental más importante se introdujo cuando los encargados buscaban la forma de mantener la situación humanamente estable, pidiendo la cooperación de los trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo y este equipo se mostró de todo corazón y espontáneamente cooperador con el experimento.
Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les había despertado una especie de sentimiento de "élite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se combinó dándoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable, la moral se acrecentó y, junto con ella, la producción.
El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivación que eran vastamente distintas de las que existían en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran elementos importantes y de tipo único.
Poseían una importante voz en la decisión de cómo manejar su propio tiempo y se sentían a salvo (por los investigadores) contra las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo parecía indicar que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales daba pábulo a motivos que podrían mejorar violentamente la producción.
Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarcó en la fase de entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constituía en verdad un proyecto heroico, ya que requería más de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente de los trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su productividad.
Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de los confines de los pequeños grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente habían creado el espíritu de grupo. Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupación clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propósito.
La mayoría de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplácito las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban prácticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a escuchados con simpatía, se obtuvo muchísimo de lo que los obreros vaciaron de sus pechos; y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posición de contemplar de modo más objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "darse a sí mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los supervisores. De este modo se incrementó considerablemente la tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y constituir grupos cooperativos.
Sin embargo, este efecto "terapéutico" fue solo uno de los resultados del programa de entrevistas y, además, en cierto modo secundario. Desde el punto de vista de la investigación, lo más importante fue el descubrimiento gradual de cómo se creaban grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para desanimarlos de eso; y cómo estos grupos tendían, en efecto, a nulificar los esfuerzos de la gerencia para promover una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus propias normas de producción y a ellas se adhirió con toda lealtad la mayoría de sus integrantes. Por lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los cánones al resto.
Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza masiva, pues resultaba sumamente difícil probar que el rendimiento se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecían del ingenio que desplegaban para preservar la apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente.
Todos los intentos de "ser rígidos" con ellos solo conducían a producir una intensa antipatía, lo que no era una situación muy cómoda para el supervisor ni, por lo demás, particularmente productiva, puesto que lo único que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor especial.
Así pues, se hizo claro que el grupo informal poseía dos filos en lo tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente (para toda finalidad práctica, el benévolo grupo investigador era la gerencia, en lo que concernía a los grupos experimentales) la productividad se elevaba. Casi podía decirse que el elevado ritmo de rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se sentía en oposición a la gerencia (como ocurría casi inevitablemente cuando los trabajadores se veían tratados en forma impersonal o "se les subordinaba" en exceso), la productividad descendía casi al mínimo que la gerencia podía tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se lograban muy a regañadientes. Los obreros no veían razón alguna para complacer a la administración cuando esta se les manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para reconocer que ellos tenían necesidades de seguridad y dignidad que se veían frustradas en la planta. El rendimiento restringido constituía tanto un arma de auténtico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de confianza, que podría verse tentada a forzar su aceleración o sencillamente eliminado. Ante esta presión social masiva para no producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de pago de incentivos ejercía muy poco efecto.
Esta comprensión resultó profundamente importante, pues proporcionó la clave para la fenomenalmente elevada productividad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Además, condujo directamente a la prescripción básica en relaciones humanas de procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera posible para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.
Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión de entonces. Durante aquellos años muchos patrones de motivación normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían permitirse. Sin embargo, durante los dos últimos estudios principales de Mayo, prevalecía una atmósfera diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra Mundial, cuando en lugar de abundancia existía una gran escasez de mano de obra y, para usar una figura retórica, el pandero estaba del otro lado.
Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relación con el ausentismo en plantas encargadas de artículos para la defensa nacional, el cual había alcanzado tales proporciones allá por 1943, que ponía en serio peligro la producción y hasta podía suscitar un verdadero escándalo nacional. El primero de tales estudios se concentró en tres compañías metalúrgicas en una ciudad de la costa del este. La producción en dichas plantas se veía considerablemente afectada por lo que se fabricaba o "dejaba de fabricar, en los talleres de fundición, por lo que eligieron estas unidades para llevar a cabo un análisis intensivo.
Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundición de una compañía mostraba un índice de ausentismo notablemente inferior a cualquiera de las otras dos, a pesar de hecho de que la población laboral de los tres talleres no era en forma notoria distinta y que la mayoría de las demás condiciones parecía hallarse en igualdad. Con los resultados de Hawthorne todavía relativamente frescos en su mente, el grupo de Mayo supo con exactitud dónde buscar las causas de la buena fortuna de esta compañía. Allí se encontraron con un vivaz espíritu de equipo, que hacía que los trabajadores quisieran mantener su récord de buena asistencia, en bien de la reputación del grupo y evitar una muda desaprobación informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda ausencia innecesaria. Esto, a su vez, se veía estimulado por las políticas llenas de perspicacia de la gerencia: los encargados se habían capitulado durante años mediante una sencilla pero practicable técnica para preservar la dignidad individual del trabajador (se les enseñaba a ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en las relaciones con sus hombres).
Así pues, los encargados de este taller en particular practicaban "buenas relaciones humanas", quizá no en una forma muy sofisticada pero sí lo suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la gerencia no se preocupaba del trabajador como individuo, sino que su único objetivo era explotado.
Esta política permitía a los hombres formar alianzas naturales entre sí, a la vez que veían a la compañía bajo un aspecto bastante favorable. Claro está que la ceremonia efectuada por el supervisor no era en sí toda la respuesta. Mayo encontró otras dos políticas que fortalecían adicionalmente el espíritu de grupo.
El cuarto estudio de Mayo se llevó a cabo en una planta de aeronaves al sur de California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas de la costa del este, la población de trabajadores allí se encontraba en un constante estado de fluctuación: la gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran elevadísimos y. consecuentemente, también el ausentismo. Para agravar la situación. en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban expandiendo su fuerza laboral hasta diez y veinte veces.
No obstante. Mayo encontró algunos departamentos que estaban resistiendo tan caótica situación. Estos departamentos eran de tres tipos: el primero de ellos estaba constituido por un pequeñísimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en un núcleo homogéneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un núcleo de personas fuertemente motivadas ejercía considerable influencia sobre los demás para fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponían estos elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, parecía desalentar el ausentismo en los demás. El tercero y el más importante de ellos por lo que a Mayo concernían, era un grupo cuyo espíritu de equipo era el objetivo deliberado de sus gerentes.
